[6:14] “Cuando hablamos de competencias laborales necesariamente vamos a tener que pensar, para poder entender este modelo, vamos a tener que empezar a entender que hay miradas tradicionales de cómo se gestiona a las personas al interior de la organizaciones y esas miradas tradicionales nos han acompañado durante harto tiempo”.
[7:35] “Hay dos concepciones, una tradicional de los recursos humanos que dice que es un gasto, hay que gastar plata en ello, hay que pagarles sueldos, hay que darles cosas, etc, y por lo tanto, es una dificultad, pero por otro lado, está la visión del recurso humano como una persona que puede aportar al éxito de la organización y por lo tanto, no es un costo si no que es una recurso que merece ser gestionado y cuando merece ser gestionado, nos empezamos a dar cuenta de que no lo hemos gestionado bien porque no nos hemos enterado al detalle de qué es lo que esa persona es capaz de hacer, qué puede aportar, etc”.
[8:09] “En virtud de eso, el modelo de las competencias empieza a tensionar un poco el discurso de la psicología organizacional más teórica, más tradicionalista y empieza a funcionar desde una mirada en que pone en tensión el mundo de la academia, el mundo de la disciplina y el mundo del mercado laboral y dice bueno, el mercado laboral tiene que dialogar con la academia y tiene que darnos respuesta frente a lo que nosotros estamos requiriendo en el día de hoy”.
[12:13] “Este modelo lo que le interesa es verificar cómo una persona logra cumplir un objetivo para el cual lo llamaron en una empresa determinada y no está interesada tanto en si la persona cumple o no cumple lo que se le pidió y ahí hay un alto porque cuando yo me formé en la universidad a mí me enseñaron que había que hacer descriptores de cargos donde se ponían las funciones específicas de este cargo como un listado enorme de actividades por hacer y en esa lógica lo que hacíamos era entrevistamos personas, le aplicamos unos test e identificamos si esa persona es capaz de hacer todas esas cosas que decía su descriptor de cargo, es más, la evaluación del desempeño la hacíamos así”.
[13:29] “El enfoque de competencias decía, pero eso es solo cumplir tareas, pero la pregunta de fondo es podrá esa persona además de estar cumpliendo la tarea, hay garantía de que está cumpliendo el objetivo que está de fondo, detrás de todas esas tareas, el objetivo para el cual esta persona fue llamada acá, entonces hay una discusión”.
[21:40] “Lo que genera éxito en el puesto de trabajo no necesariamente y exclusivamente es el nivel de inteligencia o son los conocimientos técnicos porque seguramente está señora secretaria hizo un curso, le enseñaron automatización de oficinas, hacer llamados de larga distancia, ese tipo de cosas va a ser
conocimiento técnico que lo tiene, pero McClelland decía que se moviliza otros recursos y esos otros recursos hacen que finalmente se cumpla el objetivo,yo pensaba por ejemplo, el hecho de que haya llamado al aeropuerto, que haya buscado los números en las páginas amarillas, a la intendencia, después al hotel pero sin tirarle la caballería encima a la que atendía en la recepción del hotel sino que le dice‘estoy llamando pero veo que estás ocupada’ hay una sutileza en su forma de movilizar recursos que no tiene que ver con conocimiento técnico”.
[23:10] “Ahí también entró las habilidades de empatía, de ponerse en el lugar del otro, la perseverancia, entonces ahí se movilizaron no solo recursos técnicos ni de inteligencia, así como lo habíamos aprendido con toda la cuestión cognitiva, sino que fueron muchos más recursos que solo los técnicos propios de una disciplina”.
[23:45] “Tendría que decir que McClelland tenía razón, en qué sentido, no es verdad que muchas veces nosotros tenemos personas que son eminencias intelectualmente hablando que desde el punto de vista de la formación profesional tienen formación de pregrado, postgrado, doctorado, postdoctorados, magíster, etc, y la gran pregunta sería, eso es garantía de que lo va a hacer bien en un puesto de trabajo por el simple hecho de que tiene postgrados y harta inteligencia, da garantía que va a desempeñar bien un puesto de trabajo y lo va hacer con éxito, la verdad es que McClelland dice que no”.
[27:09} “McClelland dice que las competencias aluden a un concepto que es mucho más abarcador que solo hablar de inteligencia y conocimientos, entonces empezamos a hablar de una serie de otros fenómenos que también tendrían que ser foco de la discusión, del análisis y después lo bajamos al ejercicio práctico también debiera ser objeto de diagnóstico, entonces el enfoque tradicional sería persona costo y en el caso de las competencias sería que la persona es un recurso, el primero es un enfoque más reactivo y el segundo es mucho más proactivo porque le pone un lugar de importancia a la propia persona”.
Ps. Mg. Melvin Anabalón
Psicólogo de la Universidad de Chile, Magíster en Gerencia Pública, con más de 25 años de experiencia profesional en el ámbito de la consultoría organizacional, tanto de empresas públicas como privadas, y en el ejercicio académico docente. Se ha especializado en temas de D.O., competencias laborales y en el ámbito de la gestión de RR HH y coaching. Actualmente Docente de pregrado de la Universidad Santo Tomás en las carreras de Psicología e Ingeniería Comercial; de la Universidad Mayor, en el Programa de Magíster en Psicología Organizacional. Director de Escuela y Jefe de Carrera de Psicología de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano. Consultor de la OTIC de la Cámara Chilena De La Construcción y SOFOFA; Consultor Senior en proyectos de D.O. y gestión de competencias laborales. Presta servicios de coaching en el marco de proyectos de gestión del talento para varias empresas e instituciones educativas. Consultor asesor para Radio Cooperativa, Radio Universo y Cooperativa.cl, en programas de gestión del talento y proyectos de D.O. Es coach de equipos gerenciales.
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Por PhD. Mg. Ps. Francisco Ahumada Méndez
Por Ps. Mg. Melvin Anabalón
Por Mg. Ps. Luisa Berríos Miranda
Por PhD(c). Mg. Ps. Rodrigo Mardones
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